[Продолжение. Начало в №№ 143-144, 147-154]

Слово – лечит, слово – ранит

Бывший главный менеджер американской автомобильной фирмы «Крайслер» легендарный Ли Айякокка советует: «Если вы не ответите пришедшему к вам с предложением работнику восклицанием, типа, «Это чертовски интересная идея!» и не похлопаете его по плечу (в прямом или переносном смысле), он никогда больше не обратится к вам с новым предложением. Такого рода стимулы обходятся ни во что, но позволяют людям поверить в то, что они действительно чего-то стоят».
Похвала активизирует энергию человека. Психолог Генри Годдард из штата Нью-Джерси использовал инструмент «эргограф» для измерения утомления. Когда уставших школьников хвалили и подбадривали перед заданием, эргограф показывал подъем «новой энергии». Когда учеников критиковали и разочаровывали в их возможностях, эргограф показывал падение энергии. Так, доктор Годдард говорил студентам перед тестом: «Предлагаемый тест – в пределах ваших знаний и возможностей. У вас не будет проблем ответить на вопросы теста». После такого подбадривания оценки студентов были выше по сравнению со случаем, когда преподаватель умышленно предупреждал, что «сегодняшний тест очень трудный, и вам будет непросто с ним справиться».
К сожалению, мы не часто пользуемся магической силой этих слов. Может быть, виной тому сохранившиеся в нас до сих пор остатки советской ментальности. Подметить негативное считается в порядке вещей, а подчеркнуть хорошую ежедневную работу не представляется важным. Например, Ваш сын, придя со школы, сообщил, что получил А- (5-). Какая типичная реакция родителей из бывшего СССР? Скорее всего: «Почему минус? Ты что, не мог выучить так, чтобы не было минуса?». От такой Вашей реакции минус все равно не исчезнет, да и сын наверняка ответит с раздражением: «Почему вы всегда недовольны? Из всего класса только несколько человек получили пять и пять с минусом». И у Вас, и у сына останется неприятный осадок после такого словесного обмена. А что, если отреагировать по-другому, например: «Молодец! Здорово! Я не сомневаюсь, что в следующий раз ты получишь пять с плюсом». Такая реакция подбадривает, а не угнетает.
Основатель Объединенной школы христианства Чарльз Филмор так высказался о магической силе похвалы, благодарности, уважения: «Словесное поощрение, похвала, благодарность расширяет горизонты возможностей человека и излучает энергию… Вы можете влить силу в слабое тело, трансформировать страх в покой и доверие, перестроить неуспешный бизнес в успешный».
Лет двадцать назад гарвардский психолог Роберт Розенталь провел необычный эксперимент в одной из школ Сан-Франциско. В начале учебного года директор школы пригласил в свой кабинет трех учителей и сказал: «В результате вашей отличной педагогической деятельности за последние три года мы сделали заключение, что вы – лучшие учителя школы. В качестве награды мы выделили для вас три класса. В каждом – тридцать лучших учеников. Вы будете работать в этих классах целый год. Для того, чтобы избежать всевозможных неприятностей дискриминационного порядка, мы просим вас ни в коем случае не говорить родителям, что их дети отобраны в эти специальные классы. Дети также ничего не должны об этом знать. Я ожидаю, - продолжал директор, - что вы будете учить детей по обычным программам и что вы получите очень хорошие результаты в их обучении».
По окончании учебного года были подведены итоги. Оказалось, что школьники этих классов продемонстрировали лучшие оценки не только в школе, но и во всем районе, примерно на двадцать-тридцать процентов выше своих сверстников в таких же классах. Директор вызвал учителей в свой кабинет и сказал: «Я очень доволен вашей работой». «Да, - ответили учителя, - нам было очень легко работать с этими учениками. Они проявляли такой интерес к учебе, что было одно удовольствие их учить». «Это был хороший год, - продолжал директор, - но я должен открыть вам один секрет. Это был эксперимент: ученики в ваши классы были отобраны в случайном порядке, без учета их успеваемости в предыдущие годы». «Это невероятно! - воскликнули учителя, - Как это возможно? О, мы понимаем, это значит, что мы такие отличные учителя!» Директор продолжал: «Я думаю, что пришло время рассказать вам о другой стороне эксперимента. В начале учебного года мы положили в шапку бумажки с именами всех учителей школы и вытянули три бумажки с именами наугад. На этих бумажках были ваши имена…»
Первая мысль, которая, пожалуй, приходит в голову, прочитав об этом эксперименте, – это совпадение или случайность. Не правда ли? Доктор Розенталь повторил этот эксперимент… 300 раз в разных школах, каждый раз получая идентичные результаты. Эти средние ученики хорошо успевали согласно закону «положительного ожидания». Этот закон гласит: «Вы достигаете того, что вы ожидаете достигнуть». Отсюда вывод: чтобы добиться успешной деятельности от людей, которыми Вы управляете, Вы должны ожидать большего и проявлять это в общении с ними. Нельзя забывать, что может иметь место обратный результат, если ожидать меньшего. По этой причине довольно часто способные люди не выходят на вершину своих возможностей в своей деятельности. Если такие люди длительное время были в ситуации, где их инициатива подавлялась окружающими людьми, их уверенность в себе уничтожалась, они оставались на минимальном уровне своих возможностей. Известный в Америке «motivational speaker», что по-русски можно перевести, как лектор по вопросам достижения успеха, Зиг Зиглер пишет: «Многие люди достигли большего, чем они ожидали, потому что кто-то им все время говорил, что они могут».
…Критика – это нечто такое, что чаще всего ассоциируется с негативным опытом. Однако если использовать критику, как инструмент, а не как оружие, то можно добиться обоюдной пользы. Вице-президент «American Airlines» Валтер Джонсон в дискуссии о пользе позитивной критики проиллюстрировал это следующим примером: «Пилот, совершающий посадку самолета, является отличным примером позитивного критицизма. Если он сместился с курса, диспетчер на вышке говорит ему об этом, корректируя направление полета. Если пилот летит очень низко, диспетчер говорит ему об этом. Если он летит очень высоко, так что может пролететь поле приземления, диспетчер говорит ему об этом. Мы никогда не получили ни одной жалобы от пилотов по поводу такой критики. Мы никогда не слышали, чтобы кто-нибудь из них высказал нечто такое: «Почему они всегда находят что-то неправильное в моем приземлении?» Такой критицизм является не способом выразить свое превосходство, а способом достижения хорошего результата для обеих сторон». Такая критика называется деловой, в отличие от морализирующей, в которой критикуется личность. Критикуйте по существу, конструктивно и сразу же, как только ошибка имела место. Обсудите с подчиненным, что можно сделать, чтобы предотвратить подобную ошибку в будущем. Критикуйте так, как описано в вышеупомянутом примере о пилоте, критикуйте действие, а не человека. Возьмите за правило критиковать по «принципу бутерброда», то есть хвалить чаще, чем критиковать. Сначала нужно отметить положительное, затем упущения или неточности в работе, и закончить похвалой: «Я знаю, что ты можешь…» или что-то в этом роде.
Американский психолог Лес Гиблин в своей книге о человеческих отношениях в бизнесе, первое издание которой увидело свет еще в 1956 году, предлагает семь правил позитивной критики. Эти правила звучат в унисон рекомендациям многих современных авторов:
- Критиковать всегда необходимо с глазу на глаз, без присутствия других людей.
- Предваряйте критику добрым словом о том, чего работник добился, и в той же манере заканчивайте. В таком случае Ваша критика будет восприниматься как помощь, а не как укор. (Упомянутый выше «принцип бутерброда»).
- Критикуя за неправильное действие, приготовьте ответ, как сделать правильно. Типичная жалоба работников: «Босс всегда мною недоволен. Я никогда не уверен в том, что он от меня ожидает. Он никогда не говорит мне, что такое «хорошо»».
- Предлагайте кооперацию, а не требование. Вместо того, чтобы сказать: «Переделайте все сначала, и я надеюсь, в этот раз Вы, наконец, сделаете это правильно», скажите: «Вы могли бы внести такие-то поправки?» Когда Вы требуете, Вы ставите работника в позицию раба, а себя в позицию надсмотрщика. Когда Вы предлагаете, Вы включаете его в свою команду.
- Критикуйте за одну ошибку один раз, оставляя ее в прошлом. Не возвращайтесь к воспоминанию о ней при каждом удобном случае.
- Заканчивайте критику в дружеской манере: «Я на Вас рассчитываю…»
- Критикуйте действие, а не личность. Ни в коем случае не делайте обобщение, типа: «Что от Вас можно ожидать…», «Вы всегда…» или «У вас неправильное отношение…» Укажите только на конкретную ошибку в данной ситуации.
Такой же принцип следует применять и в обратной ситуации по отношению к детям, когда Вы их хвалите. Психологи стэндфордского университета в Калифорнии наблюдали 128 пятиклассников и пришли к следующим выводам. Если детей хвалить в общем, по типу «ты умный», то они с меньшей вероятностью будут брать риск на себя в будущем, будут более чувствительны к неудачам и поражениям и с большей вероятностью будут сдаваться перед лицом сложных ситуаций. Рекомендация психологов: лучше отмечать похвалой какое-то конкретное дело. Например, если ваш сын получил пятерку на экзамене, вместо того, чтобы сказать нечто такое, как «я знаю, ты умный», лучше сказать: «я вижу, что ты хорошо подготовился к экзамену».
Упомянутый выше Лес Гиблин как-то прибыл на однодневную конференцию в другой город, но неожиданно выяснилось, что он должен будет остаться на ночь. Он направился в ближайший отель и, дождавшись своей очереди, подошел к клерку, который узнал его по предыдущим визитам. «Мистер Гиблин, я не знал, что Вы участвуете в конференции, я бы приготовил для Вас комнату, - начал было клерк, - но сегодня, к сожалению, отель переполнен, и у нас нет ни одного свободного места». Гиблин знал, как «подогреть» эго человека и отреагировал комплиментом: «Да, действительно, это проблема, но я знаю, что если кто-то в этом городе может мне помочь, так это Вы. Поэтому мне нет смысла искать комнату в другом месте, так как если Вы не сможете мне помочь, то мне придется спать в парке на скамейке». На что клерк, задумавшись на мгновенье, ответил: «Подождите полчасика, я постараюсь что-то сделать». Вскоре он внес складную кровать в небольшое помещение с отдельным санузлом, которое обычно использовалось для неофициальных собраний, и проблема была решена.
Бывают и такие случаи с комплиментами, как в этом старом одесском анекдоте. Встречаются две женщины, одна говорит другой: «Дорогая, ты сегодня просто прекрасно выглядишь». Та отвечает: «Ха! Это я себя еще плохо чувствую»…

Фред Воскобойников
Сан-Франциско
fredvosko@hotmail.com
Тел. (415)305-3073

Предлагаемые статьи базируются на материалах книги Фреда Воскобойникова «Вы можете быть успешным… в общении, бизнесе, руководстве» и подаются в (очень) сокращенном виде. Книга рассчитана на широкий круг читателей и будет с одинаковым интересом воспринята и теми, кто по роду своей деятельности управляет другими людьми, и теми, кто изучает психологию, как профессию, так и теми, кто хотел бы больше узнать о психологических методах и приемах, чтобы повысить эффективность своей деятельности и сохранить психическое здоровье. Желающим приобрести книгу просьба обращаться по указанным выше адресу электронной почты или номеру телефона.

[Продолжение следует]